Poucas indústrias estão sendo realmente tão disruptivas quanto o setor de varejo. Os pioneiros de novos modelos de negócios, como o Alibaba e a Amazon, estão lançando inovações em rápida sucessão, como pedidos de voz e preços em tempo real, ao mesmo tempo em que criam escala e reduzem os custos.

Mais compras no varejo estão se movendo on-line e um número crescente de fabricantes agora vende diretamente aos consumidores, cortando completamente os varejistas. Tornando as coisas mais desafiadoras, essas mudanças estão acontecendo em praticamente todas as categorias de varejo: livros, entretenimento, utilidades domésticas, roupas, alimentos, serviços financeiros e até energia.

Os varejistas que se mantém em pé são aqueles que descobrem como tratar a disrupção como algo usual em uma indústria acostumada a um planejamento estratégico lento. Hoje, mesmo os varejistas há muito estabelecidos começaram a definir e entregar estratégias de vendas no ritmo definido por seus concorrentes on-line. Ou se adapta ao novo ambiente ou se distancia e abre espaço para um concorrente que pode fazer isso.

Para acomodar mudanças frequentes e fundamentais nos modelos de negócios, os principais varejistas geralmente seguem três princípios que foram desenvolvidos por meio de tentativa e erro, geralmente em meio a inovações. Abaixo estão explicados cada um deles.

Capacite equipes de nível médio para aumentar vendas

Embora os gestores sejam excelentes em definir a estratégia de uma empresa, geralmente são necessárias equipes compostas de pessoas na linha de frente de todas as divisões afetadas pelas mudanças para descobrir como implementá-las no ritmo.

É por isso que o Alibaba e a Amazon, por exemplo, criam e dispersam equipes multifuncionais autônomas em suas respectivas empresas, para inventar e oferecer produtos de novas maneiras. Essas equipes desenvolvem regularmente inovações que permitem que esses varejistas online implantem mais novos produtos e serviços com maior rapidez do que seus concorrentes.

Em outros varejistas voltados para o futuro, a criação de equipes multifuncionais e autônomas para enfrentar desafios em constante evolução está se consolidando de maneiras diferentes.

Alguns varejistas mantêm uma equipe interna separada para experimentar novos sistemas potencialmente superiores que não seguem as regras tradicionais, em paralelo aos processos existentes. Outros foram longe a ponto de iniciar suas próprias incubadoras de tecnologia, para investir em pequenas empresas e testar novas tecnologias, como análises avançadas de dados ou novas maneiras de entregar produtos, antes de trazê-las para dentro da empresa.

Ao incorporar essas inovações em suas próprias operações, um varejista pode mais facilmente colocar questões desafiadoras à prova e adotar mudanças rapidamente para aumentar vendas. Uma vez dada a permissão para “pensar o impensável” através de equipes multifuncionais, os varejistas muitas vezes podem perceber impactos materiais na agilidade e nos custos.

Por exemplo, reunindo pessoas de finanças, recursos humanos, vendas e outros departamentos relacionados a produtos, um varejista descobriu como a empresa poderia operar com um terço a menos de funcionários em suas lojas. O grupo projetou um modelo de loja inteiramente novo do zero, usando abordagens de lojas enxutas, e selecionou os melhores produtos da empresa, reduzindo o número de ofertas em 70% em seu catálogo e em um quarto em suas lojas.

Ao simplificar a complexidade das lojas, a equipe também conseguiu reduzir em 20% os custos da cadeia de suprimentos do varejista. No processo, a empresa conheceu melhor seus clientes, o que eles gostavam de comprar e como gostavam de comprar.

Os principais varejistas aprimoram continuamente seus negócios incentivando os funcionários a não apenas abandonar as antigas formas de fazer as coisas, mas a pensar como se estivessem criando a empresa do zero e escolhendo o sistema ou a ferramenta que faz mais sentido.

Isso é especialmente eficaz, já que as equipes multifuncionais não respondem a um departamento específico. Por isso, é mais provável que reconheçam, por exemplo, quando o sistema de TI de uma empresa se tornou um obstáculo para o progresso, uma aflição comum nas operações de varejo.

Envolva os executivos em pequenos ciclos contínuos

As empresas muitas vezes reúnem equipes formadas por tecnólogos e gerentes de linha de frente para testar e refinar continuamente os caminhos para o progresso, remover obstruções e manter as coisas sob controle.

Mas os principais varejistas descobriram que os funcionários, incluindo diretores executivos, precisam envolver-se no dia-a-dia para que o pensamento revolucionário seja aceito rapidamente. Caso contrário, os problemas levantados não serão resolvidos ou os projetos retornarão a caminhos mais convencionais.

Na Amazon, por exemplo, os funcionários são obrigados a mergulhar fundo, bem como a pensar grande. Isso significa que eles devem trabalhar regularmente com equipes operacionais juniores para resolver problemas específicos, bem como estabelecer estratégias, e são avaliados por outros em sua capacidade de encontrar o equilíbrio certo.

Ao adotar essa abordagem, a Amazon pode melhorar seus processos rapidamente e a liderança sênior da empresa permanece em contato com o que está acontecendo na linha de frente.

Uma das maneiras pelas quais os comércios perspicazes estão se livrando de suas culturas conservadoras é fazer com que o CEO conduza uma reunião semanal para equipes de projeto ou uma atualização diária de 15 minutos sobre o que está acontecendo na empresa.

Quando os CEOs conduzem essas reuniões, as equipes podem levantar problemas, grandes ou pequenos, e resolvê-los em questão de minutos. Até mesmo questões complicadas que atravessam as fronteiras organizacionais tradicionais podem ser desestabilizadas, como obter permissão para mudar uma campanha de marketing sem consultar o diretor de marketing ou testar uma nova oferta de produto nas lojas sem primeiro ter que obter um acordo entre as operações comerciais de departamentos. O envolvimento executivo também pode ajudar a romper com princípios ou procedimentos fortemente arraigados, como regras sobre como os produtos são exibidos nas prateleiras.

Permita que as pessoas se sintam confortáveis ??com falhas rápidas

Os principais varejistas desenvolveram a capacidade de mudar de direção com agilidade, mesmo com base em testes beta. Aqueles que fazem isso melhor têm diretores que lutam contra seus instintos para evitar o fracasso e, ao contrário, defendem assumir mais riscos e aprender com eles, até mesmo no topo de suas organizações.

A Amazon praticamente codificou falhas em toda a empresa ao separar as decisões em “portas unidirecionais” e “portas bidirecionais”. Portas unidirecionais são decisões difíceis de reverter, como uma grande aquisição, onde é crucial para a decisão ser mais cuidadosamente considerada e feita em um ritmo mais lento.

Mas as decisões de porta bidirecional são reversíveis sem custar à empresa a sua vida, como o lançamento de um novo produto ou a decisão de preços. Supõe-se que essas decisões podem ser tomadas rapidamente com informações limitadas e que falhas acontecem, serão aceitas. Como resultado, a Amazon pode ajustar-se regularmente às tendências e apressar os produtos.

A reviravolta no varejo que começou há duas décadas, quando a Amazon foi fundada, e não chega nem perto de um fim. Apesar de doloroso, a turbulência deu aos varejistas uma vantagem inicial na descoberta de como transformar as constantes rupturas em novas formas de liberar as invenções que fortalecem suas operações.

Se os gerentes de outras indústrias aceitarem entrar na mesma página dos grandes varejistas, lidar com as disrupções e inovações também pode começar a parecer uma segunda natureza para eles. E pode trazer grandes oportunidades.